La organizaciones enfrentarán demasiados retos bajo un escenario de incertidumbre que impactará sin duda a la fuerza laboral, los cuales tendrán que adaptarse en la llamada “nueva normalidad”, una ves más el esfuerzo conjunto para afrontar la crisis, la inteligencia emocional, la creatividad, el compromiso, y el placer por lo que se hace son los componentes requeridos para impulsar el logro de los objetivos de cara al futuro.
El escenario comercial, específicamente de las ventas que definirá el nuevo contexto del COVID-19, estará enmarcado bajo la incertidumbre generada por un segundo brote del virus, la recesión económica es un hecho y el tablero político tanto del exterior como el local, así como la definición de las empresas y modelos de negocio en torno a su sostenibilidad son un aspecto colateral per se.
Por tanto, la fuerza comercial o de ventas enfrentará tres dimensiones:
DIMENSIÓN 1: Desplome de la colocación y cierre de ventas:
El contexto organizacional de la mayoría de las compañías se orienta a una reducción o desplome de la colocación y cierre de ventas generada por la disminución de la demanda, bien por una reducción del consumo promedio de los clientes o por la pérdida de estos. Sin embargo, lo anterior no es la regla puesto existen industrias que han logrado ventas importantes bajo este escenario de pandemia.
Pero se debe ser consecuente con los hechos y es preciso aclarar que la situación impactará a todas las industrias en menor o gran medida y que la crisis generada por el COVID-19 ha llegado para instalarse por un tiempo prolongado.
Este escenario complejo debe estar incluido en la agenda de la dirección comercial de todas las empresas, y deben ser los factores que dibujen la hoja de ruta y los planes de acción tanto de ataque como de defensa para combatir los riesgos derivados de la pandemia.
En la construcción de estos planes de acción es fundamental ser realistas en cuanto al margen proyectado en las ventas que se darán como efecto del virus y replantear las alternativas estratégicas para las áreas comerciales, que son al final los motores de las compañías.
Así las cosas, a las actividades comerciales de alto impacto, como la elaboración y puesta en marcha de planes de ventas y de fidelización, para las empresas, conforme a su ADN, se le añadirán sin duda:
Incluir la transformación digital y la optimización de procesos de forma transversal haciendo foco en las áreas comercial, marketing y ventas. Esto con el fin de contar con información, herramientas de análisis que faciliten el relacionamiento con los clientes acordes con su contexto actual.
Establecer de forma permanente una estructura comercial de gran flexibilidad que facilite la adaptabilidad de la empresa a nuevas realidades y desafíos, incluyendo los impuestos por los clientes.
Crear una estrategia comercial omnicanal que impulse la generación de una ventaja cognitiva y mejore el relacionamiento de la empresa con sus clientes finales.
Lograr establecer alianzas y acuerdos estratégicos como alternativas para lograr nuevos ingresos, acceder a canales de distribución o de comercialización, desarrollar nuevos productos o servicios.
Buscar nuevos mercados y/o clientes: Una de estas alternativas bien puede ser la internacionalización, exportación, como fuente de alianzas estratégicas que impulsen el crecimiento, la resistencia de las marcas ante el nuevo contexto post-pandemia.
DIMENSIÓN 2: Reducción de los márgenes e incremento del periodo de cobro
Estas dos cosas constituyen realidades que tanto el área comercial como la financiera, deben utilizar en beneficio y lograr sinergias que beneficien a las compañías, con el propósito de reducir las pérdidas o afectaciones de la rentabilidad en mediano y largo plazo, es un hecho real que las organizaciones deben pensar hoy más en función de la caja que de la rentabilidad y esto no es una función netamente de la parte financiera, sino que es atribución general, en dónde por supuesto el proceso comercial sirve de interlocutor entre los clientes y las organizaciones.
Aspectos como; la necesidad de ahorros en las adquisiciones, la preservación del efectivo en tesorería, o la disminución de la demanda serán los grandes componentes de las reuniones de negocio. En síntesis, para elaborar una lista de comprobación ágil puede ser adaptada al nuevo escenario post-COVID-19, la organización debe dar solución a las siguientes inquietudes, sin que la misma constituya una lista taxativa.
¿La estructura comercial se orienta a la captación del flujo de caja?
¿Los mercados que se atacan son los correctos para incrementar el mayor volumen de caja?
¿Se deben retirar o renegociar clientes o nichos de mercado que no son beneficiosos y/o que poseen un consumo importante de caja?
¿Se revisa la actual cartera de clientes frente a este nuevo escenario?
¿Se han hecho simulaciones de ventas y se cuenta con planes de acción para minimizar las pérdidas de rentabilidad o afectación de la caja?
¿Se ha definido una estrategia para orientar los productos y servicios al nuevo escenario de crisis?
¿Se cuenta con una herramienta de análisis de costos debidamente calibrada que permita estimar con mayor certeza la rentabilidad real de los clientes?
¿La industria en la que jugamos presenta o puede presentar exceso de capacidad, se conoce cómo reaccionarían los competidores?
¿Se puede diferenciar el producto a través de la innovación?
¿Las palancas de diferenciación son únicamente mediante el factor precio?
¿Cuál es el impulsor que moviliza más las ventas, este impulsor bajo el escenario de crisis actual o futuro podría modificarse?
¿Cómo retener personal con las competencias necesarias a nivel comercial ante una posible disminución o caída de ventas y por ende con menor variabilidad del ingreso?
¿Se cuenta con posibilidades o capacidades para entablar alianzas con competidores en distintos mercados o en la misma industria?
¿La estructura comercial en cuanto a costos presenta flexibilidad y se cuenta con herramientas operacionales que faciliten la consecución de oportunidades de negocio?
¿Se cuenta con las herramientas apropiadas para lograr un posicionamiento desde el elemento tecnológico en los canales de comercialización?
¿Se cuenta con herramientas apropiadas para realizar el monitoreo y seguimiento de los planes de acción que aseguren los resultados?
Si se contempla la complejidad del escenario que vivimos, hoy es el momento de hacer uso de esas oportunidades en el ecosistema y es una elevada. Es el tiempo de hacer un chequeo de la lista de clientes, de los productos, servicios ofrecidos al mercado, de conocer la rentabilidad de estos.
Desde esta orilla, la dirección comercial como función primordial debe establecer, generar e implementar nuevas oportunidades de crecimiento exponencial mediante estrategias como; la venta cruzada en clientes actuales, así como crear un soporte robusto en torno a las políticas comerciales, de precios y de facturación.
Es un hecho histórico que nos permitirá ser mejores profesionales, personas y como se indicó al inicio, un momento que nos invita a construir y crear de forma colaborativa de forma inteligente, proactiva, placentera y creativa. Lo cual en términos de ingresos redundará en mejores relaciones comerciales y rentabilidades en el largo plazo con los clientes y con los demás miembros de la cadena de valor. (Competidores, proveedores, estado), que bajo situaciones de normalidad no se generarían.
De manera conjunta, existe un mayor grado de posibilidades de adaptación en un nuevo contexto y salir airosos de esta pandemia, cómo hemos dicho desde el inicio: “saldremos seguro de esta y saldremos fortalecidos si nos mantenemos unidos”.