Prácticas sugeridas para reducir su impacto en la compañía y la familia
Las empresas de familia son un componente dinamizador de la economía nacional, a continuación describimos los riesgos considerados como críticos dentro de este tipo de organizaciones, dadas las diversas formas en que éstos pueden impactar al sistema familiar en las siguientes áreas:
La familia
El negocio
La propiedad
Tomando como referencia el “Modelo de los 3 círculos” el cual supone la interrelación en las tres áreas referenciadas, las cuales conllevan riesgos inherentes en una empresa familiar.
Tales riesgos son: del gobierno familiar, de la gestión empresarial, de la sucesión, de la administración del patrimonio y de la propiedad. Algunos de los riesgos citados son de los más relevantes o críticos, pero no son los únicos que se presentan en las organizaciones familiares. En la siguiente imagen se pueden apreciar las áreas en donde se ubican los riesgos mencionados.
Fuente: Business Family Fundation
1. Riesgos del gobierno familiar Están relacionados con la unidad familiar, los valores compartidos, la armonía, las tradiciones, las creencias y la cultura, por mencionar algunos factores. Sucesos como la enfermedad o el deceso de un familiar clave (como posiblemente el fundador), conflictos serios entre hermanos, desalineación grave de los valores familiares, diferencias entre miembros de la familia, rivalidad generacional, imagen y reputación (principalmente con terceros), son algunas situaciones que impactan al sistema familiar. Por ello, en la manera de atender dichos temas se cuidará la prevención del sistema familiar y se fortalecerán los lazos entre aquellos que lo componen; de no ser así, alguna de las partes dentro de dicho esquema (familia, empresa, patrimonio) quedará afectada permanentemente. De acuerdo a estudios recientes, el 40% de las causas de desaparición de una empresa familiar se debe a crisis internas de los miembros familiares que la integran.
2. Riesgos de la gestión empresarial Están directamente relacionados con las estrategias diseñadas para alcanzar la visión y los objetivos de negocio planteados por la empresa; a su vez, las políticas corporativas y los lineamientos operativos, en general se relacionan con la adopción de prácticas y elementos que bien establecidos, contribuyen a que la empresa se convierta en una empresa menos familiar y mucho más corporativa, fortaleciendo así su crecimiento actual y futuro. Por otra parte, importantes movimientos en el ambiente competitivo que conlleven a una posible adquisición o fusión de la empresa, así como la enfermedad o ausencia de un ejecutivo clave, son algunos de los sucesos que pueden impactar la gestión empresarial y por consiguiente, el sistema familiar.
Todos los anteriores son riesgos importantes dentro de las empresas familiares. Algunas de las razones principales para administrarlos son:
Identificar nuevas oportunidades de mejora
Desarrollar estrategias clave para uso de recursos de forma apropiada
Mejorar procesos de negocio
Disminuir costos y tiempos de atención
Definir e implementar sistemas eficientes de control interno
Fomentar transparencia en operaciones
Asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales en el corto, mediano y largo plazo
3. Riesgos de la administración del patrimonio: Tienen que ver con el patrimonio familiar que involucra a los activos financieros, los activos intelectuales y el capital social. Desacuerdos sobre la dirección del negocio, cambios importantes en el ambiente legal, conflictos familiares por crisis económicas de alguno o varios miembros, son algunos de los sucesos que pueden generar un efecto en el sistema familiar y llevar al fracaso a la organización por una inadecuada toma de decisiones. Por la naturaleza de estos riesgos es recomendable que las empresas familiares consideren el apoyo de asesores expertos que les orienten y brinden una atención especializada en cada tema, resolviendo sus dudas y dando claridad sobre los mismos.
4. Riesgos de la propiedad: Los riesgos de la propiedad se refieren a las decisiones que puede tomar la empresa con relación a la composición accionaria, la política de dividendos y los relativos a la estructura organizacional. Una propiedad dispersa, así como una falta de habilidades entre los miembros de la organización para cubrir las posiciones clave, impactan de manera importante dentro de ésta. Entre los temas generales que se deben abordar para identificar los riesgos de la propiedad son:
Venta y compra de cuotas accionarias
Salida de accionistas o socios
Herencia de cuotas accionarias
Planeación patrimonial y sucesoria
En muchas ocasiones se ha identificado que las empresas familiares desconocen totalmente o conocen de forma parcial la composición y administración de su patrimonio, así como la manera de ejercer sus derechos y participación dentro de las organizaciones mismas, lo que ha derivado en grandes conflictos al interior.
5. Riesgos de la sucesión: Son riesgos inherentes dentro de las empresas familiares y se relacionan directamente con la sucesión del liderazgo de la compañía. El retiro repentino del dueño-fundador por causa de enfermedad, deceso, incapacidad o voluntario, es uno de los factores de este riesgo. Para atender estos riesgos es importante considerar los siguientes aspectos:
¿Se cuenta con un plan de sucesión?
¿Existe un perfil definido de personas en puestos directivos o clave dentro de la organización?
¿Existe una tabla de reemplazo?
¿Se han definido y previstos escenarios en casos de sucesiones no programadas por salida de un director general familiar o puestos directivos clave dentro de la organización, como por ejemplo por enfermedad, fallecimiento, deseo de dejar la empresa o cambio de residencia?
Prácticas sugeridas
El 70% de las empresas colombianas pertenecen a sociedades de familia, las sociedades de familia aportan entre el 45% y 70% del Producto Interno Bruto (PIB). El 89% de las empresas familiares no poseen planes de sucesión. Alrededor del 79% no tienen documentada la forma ni los procedimientos necesarios para la selección de un sucesor. Solo el 30% de las empresas de familia logran sobrevivir al primer cambio generacional y tan solo del 8% al 10% llegan a la tercera generación.
Cuando se escucha hablar de empresas familiares, es usual pensar en empresas pequeñas y poco representativas, tanto en la economía mundial como en Colombia, sin embargo, estas son algunas de las empresas familiares que existen, Wall-Mart, Ford Motor Co, Koch Industries, Samsung, LG Group, Hyundai Motor, Banco Santander, Zara, Postobón, Grupo Éxito, Grupo Nutresa, Alpina, Carvajal, Tiendas Olímpica, Alkosto, K-tronix, El Corral, Corona, Sodimac, Colchones Spring, Calzatodo, Harinas El Lobo, Alquería.
Dado el contexto, las empresas familiares resultan ser un factor significativo en la economía de nuestro país, y por tanto, deben enfrentar el reto de lograr la trascendencia y sobrevivir en el tiempo. Una forma de contribuir a ese logro y superar las estadísticas, es a través de la institucionalización. Con la institucionalización de una empresa se busca la implementación de mecanismos que legitiman y fortalecen la actuación y comunicación de la alta administración (incluyendo al Consejo de Administración y sus comités de apoyo) y los propietarios del negocio (accionistas).
Pretendemos explicar algunas de las áreas de riesgo a las que están expuestas las empresas de familia, así como servir de guía general para identificar y mitigar los mismos, previniendo y disminuyendo en la medida de lo posible, su impacto dentro de la organización familiar. Así mismo, se enfatiza en los órganos de gobierno que pueden existir dentro de las empresas familiares para lograr un modelo de equilibrio entre la relación familia, empresa y patrimonio, a través de mejores prácticas en gobierno corporativo que contribuyen a dicho fin. Finalmente, se enuncian a continuación algunas de las reflexiones, mismas que pueden ser de utilidad para identificar áreas de oportunidad en la empresa familiar:
¿Frecuentemente se mezclan temas familiares con los temas de la empresa?
¿Cómo y dónde se exponen los posibles conflictos originados entre la relación que existe de familia, negocio y propiedad?
¿Existen reglas claras para admitir familiares directos o indirectos de los accionistas dentro de la operación de la compañía?
¿Cómo impactaría un cambio repentino como el deceso del dueño fundador en la familia y la organización?
¿Cómo accionista se ha pensado en la elaboración de un testamento?
¿La sucesión accionaria a familiares está planeada de tal forma que evite conflictos entre la empresa y la familia misma?
¿Están definidas las reglas de salida de un accionista?
¿Cómo se han abordado los temas del impacto en el cambio generacional?
¿Se tiene identificado el patrimonio personal y el de la compañía
¿En el gobierno de la empresa familiar existen estructuras y mecanismos para establecer acuerdos y compromisos separando los asuntos de la empresa y los de la familia?
¿Dentro de la organización se cuenta con sistemas de prevención y detección de fraudes?
¿Existen órganos de gobierno para vigilar la gestión de la empresa?
¿El sistema de control interno de la compañía es ineficiente o no existe?
¿Los dueños gastan mayor tiempo en actividades administrativas en lugar de invertir el tiempo en la estrategia y dirección del negocio?
¿Cuál es el funcionamiento real del Consejo de Administración y su contribución al negocio?
Conclusiones
Los riesgos son amenazas y peligros que deben ser controlados y manejados por la familia empresaria, de tal forma que se establezca un plan de respuesta para cada uno de ellos, considerando que cada organización es única, con sus propios procesos, filosofía, visión y estructura organizacional. El objetivo principal de toda empresa debe mantenerse sobre bases sólidas de control de sus operaciones que le permitan mitigar los riesgos que se presenten en el día a día, fuera y dentro de la organización. Así mismo, la empresa familiar debe contar con un marco de seguridad que contenga políticas establecidas para los distintos niveles de la estructura organizacional para el crecimiento sano y permanencia de la misma.